Megaprosjekter, kompleksitet, teknologi og strategi
Skrevet av prof Endre Sjøvold, NTNU
Megaprosjekter er pr definisjon komplekse og medfører oftest nye arbeidsformer og ny teknologi. For suksess er en handlingsrettet strategi helt avgjørende. Da strategi i sin tid ble en akademisk disiplin, fikk det en ufortjent høy status som førte til unødig kompliserte prosesser med et hierarki av abstrakte begreper. I tillegg ble det utviklet strategier for nær sagt alt som skulle gjøres; egne IT-strategier, HR-strategier osv. Strategiens formål er å samle slagkraft, skape handling og minimalisere behovet for kontroll og styring. Da er det enkelhet, tydelighet og involvering som gjelder.
Alltid tidlig varslet, alltid oversett
Et kjennetegn for store overskridelser og kriser i et prosjekt er at varslene om at de kommer ligger der i god tid, blir oversett og når de først blir overtydelige, får alle det travelt og tar premature beslutninger.
Et fristende eksempel er innføring av virksomhetskritisk digital teknologi. Siden ledere sjelden er IT-eksperter, vil mangefull forståelse av teknologien føre til opplevelsen at det vil få katastrofale følger om det ikke handles raskt og besluttsomt. Tidspress fører til ukloke beslutninger som dessverre ofte blir godt støttet av dårlige rådgiver.
Strategi som premissgiver
Om vi holder fast ved IT eksempelet og ser i bakspeilet, er det tydelig at de negative effektene med masseoppsigelser på 1980-tallet og manglende forrentning av systeminvesteringene på 2000-tallet skyldtes at stor teknologiske beslutninger jevnt over ble fattet uten at de var forankret i bedriftens strategi.
Der og da synes beslutningen riktig, deregulering av banktjenester gjorde det nødvendig med å få rasjonalisert bankdriften, og i 2000 hadde vi «the millenium bug» som gjorde det presserende å få byttet gamle systemer. Selv om vi idag bærer fruktene av at Norge fikk verdens ledende bankvesen (teknologisk) og at effektivisering og automatisering av bedriftsprosesser idag er selvsagt, er det ikke tvil om at det betydelige potensial som lå i de teknologiske investeringene kunne blitt hentet ut tidligere og til lavere kostnader om de var bedre forankret i bedriftenes strategi.
Forenkling hjelper godt
Innen strategifaget er det et hierarki av begreper fra visjon, misjon, overordnede mål, planer foruten selve begrepet strategi. I tillegg finnes ofte spesialiserte strategier for ulike fagfelt som for eksempel IT- strategi og HR-strategi. Hele dette spekteret av begreper og nivåer har som hensikt å tydeliggjøre grunnen til at vi som organisasjon eksisterer, hvordan vi skal oppfattes av markedet, hvem våre kunder er og hva vi kan tilby disse og hvordan vi skal skape verdi.
Både pragmatikeren og akademikeren i meg reagerer på at svar på disse enkle spørsmålene må fomidles gjennom et hierarki av kompliserte begreper og delstrategier. Strengt tatt skal strategien sikre at de vi er til for får det de forventer. Dette burde være relativt ukomplisert, men allikevel har de fleste organisasjoner problemer med å omsette sin strategi til handling. Min erfaring er at årsaken til dette er at strategien fremstilles for akademisk, for omfattende og for lite handlingsorientert.
En tydelig intensjon er nøkkelen
Kompleksitet skaper avstand og gjør det lett å både hoppe til handling uten strategisk forankring og overlate utførelsen til «ekspertene». Det er få situasjoner hvor effekten av handling uten strategi kan bli så katastrofal som i militære operasjoner. I sin bok «Jegerånden» gir forsvarssjefen (Kristoffersen, 2020), noen gode eksempler fra sin tid som operasjonsoffiser i FSK i Afghanistan. For suksess må intensjonen i strategien være forstått og internalisert slik at de som møter fienden kan treffe beslutninger i tråd med oppdragets hensikt selv om situasjonen endrer seg dramatisk.
Oversatt til megaprosjekter; behandling av avvik og løsning av samarbeidsproblematikk må løses på det nivået de oppstår og av de som er direkte involvert.
I praksis betyr det at det kan tas beslutninger som tilsynelatende bryter med den opprinnelige planen, men som viser seg å gi bedre løsninger og smidig sikre at intensjonen oppnås. Som en militær operasjon er eksekvering av et megaprosjekt avhengig av initiativ og hastighet.
Gjør hjemmeleksen
I både militære operasjoner og megaprosjekter, er nøkkelen til suksess å ha gjort hjemmeleksen. Intensjonen bak det som skal gjennomføres må være så klar for alle parter at de uungåelige tilløp til konflikter, overskridelser og forsinkelser håndteres på det nivå de oppstår og før de blir problemer. Om de strategiske prioriteringene er tilstrekkelig tydelige og omforente, så vil intensjonen nåes, selv om det ikke gikk akkurat etter planen. For meg er dette hele kjernen i godt strategiarbeid; Intensjonen er ledestjernen med få strategiske prioriteringer med kort tidshorisont. Er tidshorisonten for lang og prioriteringene for mange blir de tydelige og hindre handling. Prioriteringer må knyttes til situasjonen nå og endres like raskt som eller raskere enn situasjonen endrer seg.
Det er enda ofte for stor grad av rigiditet i styringen av prosjekter. Siden det ikke er mulig for noen få å ha detaljert oversikt i et stort og komplisert prosjekt, medfører dette at det så og si alltid er stor forskjell mellom hva prosjekteier tror de skal få, og hva de som skaper løsningen tror de skal levere. Forventningsgap fører til at kontraktspartnere blir uenige om hva leveransen egentlig skal være og hvordan de skal samarbeide. Dette gir friksjon og silodannelse. Når usikkerheten blir så stor at problemene overlates til jurister og teknologer vil denne utviklingen eskalere. Den innebygde fleksibiliteten i prosjektet kolliderer nå med statiske spesifikasjoner og rigide kontrakter. Den eneste måten å unngå en slik utvikling, er at prosjekteier sitter i førersetet uten å detaljstyre.
Som Rita McGrath fremhever i sin bok «The end of competitive advantage», er et sentralt element i strategiarbeid å definere hva du ikke ikke skal gjøre.
Åtte råd:
- Vellykket digital transformasjon starter med en klar strategi og baseres på gradvis innhenting av erfaring og oppbygging av egen kompetanse.
- Formuler en (og bare en) tydelig intensjon; Hva skal vi oppnå.
- Forenkle. Kutt all unødig «akademikk» som forstyrrer budskapet (visjon, ulike understrategier, en haug med typer mål osv).
- Avgrens. Formidle intensjonen og våre (tre) strategiske prioriteringer for de to neste
månedene eller hva situasjonen krever.
- Vær handlingsrettet. Intensjonen og prioriteringer må gi svar på hva som skal og ikke skal oppnås.
- Involver g lytt. Tenk strategien som et levende dokument, kommuniser bredt, lytt til innspill og erfaring kontraktspartnerne og la det være grunnlag for neste periodes prioriteringer.
- Ta ett steg av gangen, lær og fremhev. Evaluer et som blir gjort fremhev innovative løsninger og initiativ, selv om ikke «boka» ble fulgt. Innovasjon er å feile, lære og løse.
- Behold plassen i førersetet. Det er prosjekteier som vet hvor hva prosjektet skal oppnå. Retning skapes ved en tydelig og klart formulert intensjon. Med den i ryggmargen er det kontraktspartnernes oppgave og ta de riktige beslutningene på sitt nivå.
En pragmatisk modell for strategiarbeid
En god strategi skal skape handling, og da koordinert handling. For å oppnå dette er det tre forutsetninger som må være til stede: strategien må være enkel, tydelig og tidsbegrenset. Kutt ut alle abstrakte formuleringer, unødige nivåer og unngå et akademisk språk. En for lang horisont gjør strategien lite egnet for å skape handling. Utrykk intensjonen klart og vær tydelig på noen få prioriteringer innen en horisont på noen få måneder. En god strategi gjør kontroll og styring mindre viktig, noe som i seg selv skaper handling.
Når jeg ser tilbake på de omstillinger jeg har vært med på hvor vi virkelig har lykkes er det to elementer som peker seg ut:
- vi har lykkes med å skape en handlingsorientert strategi
- vi har greid å skape team som er passe autonome
Figuren over sammenfatter de erfaringene vi har gjort i en forenklet modell. Det viktigste poenget er at den tradisjonelle tyngden på analyser er tonet ned til fordel for klare og avgrensede prioriteringer som testes ut, evalueres og endres. Det tradisjonelle synet på at strategien skal vare en stund, er erstattet med viktigheten av en kort horisont, læring og kontinuerlig reformulering av prioriteringer. Det eneste som er fast er en grunnleggende intensjon.
- Intensjon: En kort og entydig intensjon er det viktigste for å skape handing og selvstendig initiativ og unngå friksjon og kaos.
- Analyser og kunnskap: Raske analyser og målrettede samtaler med eksterne eksperter, gir grunnlag for å velge noen få elementer som er viktigst å prøve ut nå.
- Formulering/reformulering av strategi og prioriteringer: Prioritering av hva som skal testes ut ila de neste månedene formuleres så overordnet at det skaper rom for selvstendig vurdering og handling ute i organisasjonen, og samtidig så spisset at de gir fokus og ressurssamling.
- Iverksett og evaluer: Tiltak iverksettes og erfaringer fra hele organisasjonen samles og vurderes.
- Feedback og læring: Konklusjonene fra evalueringen meldes tilbake til utøvende ledd med invitasjon om ytterligere innspill og justeringer. Disse inngår i en runde med reformulering av strategi (pkt 3), sjekk mot intensjon (1) og nødvendige analyser og kunnskapsinnhenting (2).
Denne sløyfen gjentas kontinuerlig slik at strategien aldri blir «ferdig», men er et fleksibelt verktøy for å kommunisere, lære, skape retning og handle. I tradisjonelt hierarkisk strategiarbeid ligger implisitt et behov for kontoll og styring. Slik strategiarbeid er fremstilt her, er det stikk motsatt; suksess forutsetter at kontraktspartnerne opptrer noenlunde autonomt og oppfordres til å gi begrunnet kritikk av strategien. Enhver transfomasjon kjennetegnes med at organisasjonen beveger seg inn i noe ukjent. Å trave blindt inn i mørket er sjelden smart, men følende steg for å finne fast grunn som igjen leder til et nytt, er sikrere. Sløyfen som er fremstilt i figuren er nettopp å ta små sikre, men rettede steg i en usikker situasjon.
Det er to ting som er verdt å ha i bakhodet under arbeidet med strategi; (1) De som sitter nærmest verdiskapningen er de som vet best hva som bør gjøres. De må bare ha tilstrekkelig grunnlag for å velge de beste blant mange alternativer. (2) Alt unødig byråkrati vil effektivt hindre initiativ, handling og læring. Megaprosjekter innebærer å tenke nytt og bryte innarbeidede rutiner. Det er umulig å få til uten sterk involvering. For å kunne involvere seg må folk forstå.
| Endre Sjøvold endre@sjovold.no |
| Ragnhild Kvålshaugen ragnhild.kvalshaugen@bi.no |
